党的十八大以来，党和国家领导人高度重视国有企业混合所有制改革，习近平总书记强调：“积极发展混合所有制经济，是新形势下坚持公有制主体地位，增强国有经济活力、控制力、影响力的一个有效途径和必然选择”。2020年，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案》(2020—2022)，提出积极稳妥深化混合所有制改革，按照“三因三宜三不”的要求，推动国企混改取得实效。截至2022年末，国企改革三年行动主体任务基本完成，中国特色现代企业制度更加成熟定型，世界一流企业建设取得阶段性成果。
一、中国能建深化国有企业混合所有制改革实践
中国能建作为我国能源电力领域的国家队、主力军和排头兵，重点围绕全电力、全交通、全城市、全水、全生态环保、全数字“六全”领域，促进能源网、交通网、数字网、水网、生态网、产业网、文化网“七网”融合发展。自国企改革三年行动实施以来，中国能建深入学习贯彻总书记重要指示批示精神，认真贯彻落实党中央、国务院及国资委决策部署，按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的工作要求，统筹制定了改革三年行动方案，分类明确了具体改革目标任务，以“真招、实招、硬招、管用的招”打好改革“组合拳”，系统实施了一系列重大改革举措，推动各项改革工作走深走实，在新一轮国资央企改革中，中国能建先后有3批共6家企业入选混合所有制改革试点企业，2家企业入选“双百行动”企业，2批共7家企业入围“科改示范行动”企业，还动态确定了2批10家企业作为内部拟重点推进混改企业，通过混改，进一步发挥了战略大客户(战投)的支撑作用、通过引入小股东建立了监管机制、引入了新的管理方法和管理理念、优化了决策流程、激发了企业的发展活力，取得了积极的成效。
(一)中国能建开展混改的目的和意义
中国能建深入推进企业混合所有制改革，大体可以分为以下四类，一是选择智力密集型的轻资产企业，如中国能建所属电力设计院，作为混改的试点。二是聚焦技术或资本引进，通过混改实现产业与投融资、产业与技术、产业与信息化的“三大融合”，聚焦中国能建“3060”解决方案这一个中心，紧扣储能和氢能这两个基本点，重点加强在新能源、新基建、新产业等“三新”业务领域的混改力度。三是从提高经营的水平、质量和规模的角度，通过混改提高市场占有率和发展质量。四是从破解准入壁垒的角度，通过海外股权并购、新设公司的方式，破解部分国别市场的准入门槛。
(二)湖南院混改情况简介
1.科学搭建国资、战投和员工股权结构。构筑了国资大股东、战投、员工持股平台三方各占34%、40%、26%相对均衡股权结构(单个战投方持股比例均不高)，给予战略投资者 40%股权，并根据各战投方优势与资源，将其中超过 1/3的股权给予主要战投方;再是全体核心骨干员工入股 26%，让员工个人发展与企业发展实现同频共振。
2.持续优化以党委会、股东会、董事会、监事会、董事长联席会、经理层等“五会一层”为主体的治理结构。董事会层面，董事会由7名成员组成，原国资股东占3席，三家战投和员工持股平台各占1席;实行决议一人一票制，累计票数超过1/2可行使否决权。监事会层面，一家战略投资人推荐1名监事任监事会主席，原国资股东和职工代表大会各推荐1名监事，充分发挥所引进战略投资人的监督作用。经理层方面，经理层由董事会聘任，不设专职的副书记，高级管理人员全部为原国资股东员工，最大程度避免了将股东层面问题带到经理层处理。
3.充分进行授权放权提高决策效率。湖南院上级单位通过授权放权，释放企业自主活力，缩短管理和决策链条。特别是在主业投资、法人机构设立和薪酬分配方面，董事会有自主决策权。比如在法人机构设立方面，计划内的主业投资，需要设项目公司，在权限范围内由董事会决策，同时报上级备案;超过董事会决策权限的，需要设项目公司，还需股东会决策，同时报上级审批。计划外的主业投资，需要设项目公司，报上级审批。
4.精心设计员工持股的激励机制。选择369名核心员工参与员工持股，约占职工总人数的30%，摒弃激励“大锅饭”;将个人持股数额和岗位等级紧密关联，岗位变则股份变;区分客观、主观、公司、个人原因详细制定员工股退出时间、价格等条款，预留3.1%的股权作为未来新进、新晋员工的激励，畅通股权进入、流转、退出通道;将员工业绩考核和岗位、股份数量、个人分红进行有效关联，加大股权和分红的再分配力度。所有持股员工都是现金入股，不以知识产权做价入股，避免知识评价估值的不确定性。
5.通过转变经营机制实现能上能下、能多能少、能进能出。在经理层中推行任期制、契约化管理，对经理层成员的任期、职责范围、年度及任期经营业绩责任指标、考核内容与方式、薪酬兑现、退出机制等进行契约化约定，将岗位升降、岗位年薪、任期激励和业绩考核紧密挂钩。全体中层干部集体解聘，双向选择，重新上岗。破除员工身份限制，出台《员工劳动合同积分管理办法》，对劳务派遣员工实行“积分制”转正，实现“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”。
(三)湖南院混改取得效果
湖南院通过混改，市场化机制更加高效，股东协同优势显著、信息获取渠道拓宽、授权放权进一步优化、市场反应速度更加迅速、企业发展活力更强，为抢抓发展机遇、推动战略性市场落地创造先机、赢得主动，具体体现在以下三个方面：
一是湖南院混改后2020-2021年平均新签合同额、营业收入、利润总额分别达到混改前的1.8倍、2.4倍、2.8倍。
二是湖南院全员劳动生产率由混改前(2017年) 36.79 万元/人·年提升至混改后(2021年) 62.27 万元/人·年。
三是湖南院2019-2021年开展合同到期员工考核507人，市场化退出率达4%。劳务派遣员工积分制管理，36人积分转正，极大地调动了劳务派遣员工的身份认同感和工作积极性。
二、国有企业混改存在的问题和困难
(一)国资与非公资本混改的目标和方向不一致
从国有企业的角度来看，希望通过混改提高决策机制的效率、加快技术创新和水平提升、释放体制机制的活力，打造高质量发展的新动能。从非公资本的角度来看，希望通过混改解决资本短缺、现金流不足、担保能力偏弱的问题，借助国有企业的品牌影响力，优化市场布局、提升市场份额，虽然双方诉求互补性较强，但不同的战略目标和导向，在混改的过程中容易出现对彼此合作意图判断不准、混改企业偏离战略核心主业等诸多问题。
(二)国资与非公资本在机制和文化融合上存在障碍
从国有企业的角度来看，国有企业审批流程规范，合规风控文化深入人心，对合规经营和风险的把控严格，要求充分论证、全面揭示风险，因此决策效率较低。从非公资本的角度来看，市场文化占据主导，讲究抢抓市场机遇、提升反应效率，虽然决策效率较高，但决策过程中往往面临核心条款缺失、风险揭示不全、论证不充分等问题，在混改过程中容易出现决策科学性不足、决策程序不规范、企业文化难以融合等问题。
(三)国资与非公资本在混改合作方面成功实践偏少
从国资与非公资本合作实践来看，国资与非公资本合作成败参半，可复制的成功实践偏少，混改难以从根本上消除潜在的竞争问题，在一定程度上存在产业链上下游利益输送的风险，在生产经营过程中难以做到同股、同责、同权，如管理不善，易诱发融资性贸易等违规风险问题，造成混改后企业治理结构不合理、管控模式有冲突、融资担保有差异、协同发展有难度。
三、下一步深化国有企业混改的建议
(一)必须坚持聚焦主业、战略同频、优势互补
开展混改要契合公司战略导向，双方战略目标一致，国企要不忘混改的初心，以有利于国有资本放大功能、保值增值、提高战略牵引力原则，选择有利于推动企业结构调整、转型升级的标的开展合作;非公资本要明确发展导向、发展目标和发展路径，最大限度地与国有企业实现同频共振，混改企业必须坚持“聚焦主业”，不能“为混而混”，确保混改方向不走偏。
(二)必须优化体制机制、流程体系、促进融合
开展混改要做到取长补短，高效融合，规范“五会一层”的权责关系，压减管理层级、缩短管理链条、加大授权力度、提升管理力度，充分借鉴上市公司运行管理的体制机制，将国有企业重合规、严风控的管理理念与非公资本强活力、高效率的特点有机结合，激发混企新动能。充分吸收国有资本、非公资本方的优秀文化，注重文化融合，发挥企业文化引领、宣传、凝聚、激励、约束作用，汇最大合力、求最大人心、画最大同心圆，最大限度增强混企的凝聚力和向心力。
(三)必须做好顶层设计、制度设计、责权对等
开展混改除了要做好对企业的财务和法律尽职调查外，还要对合作方主要负责人、实际控制人进行背景调查，了解其信用状况，精准全面把握合作企业的诉求和目的。混改后企业要做好顶层设计，科学设计公司章程，持续完善混企制度体系，必须坚持同股、同责、同权，规避单一股东担保的事项，确保企业按章办事、合规经营。
